Câu chuyện 2 nhà máy $ chiến lược 3E    

0
78

(MoneyGlobal) Vào những năm 1980, doanh thu ngành thang máy bị sụt giảm. Elco – công ty chuyên sản xuất thang máy đã đối diện với điều này thế nào?

Chiến lược 3 E là gì?

Ba yếu tố 3E ảnh hưởng đến quy trình hợp lý của một doanh nghiệp là: Sự liên quan; Sự giải thích và sự xác định rõ các kỳ vọng được áp dụng cho tất cả các cấp từ thấp đến cao. Quy trình này nó làm cho mọi cá nhân phải tham gia vào việc đưa ra những quyết định mang tính chiến lược, Ban lãnh đạo phải tôn trọng cá nhân và ý kiến của nhân viên, họ phải giải thích rõ ràng cho tất cả nhân viên hiểu tại sao những chiến lược cuối cùng phải đưa ra và việc xác định kỳ vọng đòi hỏi ban lãnh đạo phải minh bạch hóa những quy tắc chiến lược. Câu chuyện của Elco những năm 80 thập kỷ 20 là đã để lại bài học đáng giá về việc thực hiện quy trình hợp lý cho doanh nghiệp.

 

Thay đổi quy trình sản xuất

 Khi cầu nội địa giảm, Elco lập tức giành ưu đãi cho những người mua hàng, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí nhằm kích cầu nội địa và đột phá trong cạnh tranh. Elco nhận thấy rằng, họ cần phải thay thế hệ thống sản xuất theo đợt bằng hệ thống sản xuất hình mạng cho phép những nhóm công nhân tự chủ có thể đạt được kết quả tốt nhất.

Ban Quản lý công ty đã bắt tay vào thực hiện mục tiêu cơ bản của chiến lược này với giải pháp nhanh nhất và tối ưu nhất.

Đầu tiên, Elco đã lắp đặt hệ thống mới ở Nhà máy Chester của Elco và sau đó chuyển sang thực hiện ở nhà máy thứ 2 là High Park. Nhà máy Chester là nơi có mối quan hệ công nhân kiểu mẫu – nơi mà các công nhân có thể thành lập hiệp hội riêng của họ.

Ban quản lý công ty tin rằng hoàn toàn có thể dựa vào sự hợp tác và đoàn kết của công nhân để tạo ra những thay đổi trong chiến lược sản xuất. Elco thực hiện quy trình tương tự ở nhà máy High Park – nơi mà họ dự đoán rằng nghiệp đoàn vững mạnh của công nhân ở đó có thể sẽ không chấp nhận sự thay đổi đó. Nhưng Ban quản lý công ty tin rằng những thành quả đạt được ở nhà máy Chester sẽ là động lực tạo nên những ảnh hưởng tích cực tới nhà máyu High Park.

Nhà máy Chester và vi phạm quy trình hợp lý

Tuy nhiên, mọi dự đoán của họ đã không dự tính được. Việc đưa quy trình sản xuất mới vào áp dụng ở nhà máy Chester nhanh chóng dẫn đến sự lộn xộn và náo loạn. Chỉ trong vòng 2 tháng, cả chi phí và chất lượng đều không đạt hiệu quả. Các công nhân không ngớt đề cập việc nghiệp đoàn cần phải can thiệp vào việc này. Khi mất kiểm soát, Giám đốc nhà máy đã tuyệt vọng và yêu cầu sự giúp đỡ từ phía những chuyên gia ngành của Elco.

Tuy nhiên, nhà máy High Park, bất chấp những điều tiếng về sự phản đối thường có của nghiệp đoàn, nhà máy đã chấp nhận những chuyển biến chiến lược trong quy trình sản xuất. Hàng ngày, Giám đốc nhà máy chờ sự phản đối lường trước, nhưng điều đó đã không xảy ra. Ngay cả khi người ta không thích quyết định này, họ vẫn cảm thấy mình đã được đối xử công bằng, vì thế, họ sẵn sàng tham gia vào công cuộc cải tiến quy trình sản xuất này.

Như vậy, về phương pháp chuyển đổi, Nhà máy Chester, Giám đốc Elco đã vi phạm cả 3 yếu tố,là thất bại trong việc lôi kéo công nhân tham gia vào những quyết định chiến lược trực tiếp tác động đến nhà máy này. Elco đã thuê một công ty tư vấn để thiết kế một kế hoạch tổng thể cho sự chuyển đổi. Các nhà tư vấn được yêu cầu ngắn gọn là phải lập kế hoạch nhanh chóng, ít can thiệp và ít hạn chế tiếp xúc với các nhân viên để thực hiện kế hoạch nhanh chóng và ít nguy hại. Các nhà tư vấn đã thực hiện theo sự chỉ dẫn đó. Khi công nhân Chester đến xưởng làm việc, họ nhận thấy những người lạ ở nhà máy: Áo vest đen, sơ mi trắng, cà vạt chỉnh tề còn nói chuyện với nhau thầm thì, họ đã không giao tiếp và phối hợp với công nhân. Họ theo dõi sau lưng mọi người, ghi chép và xây dựng các biểu đồ. Sau đó xuất hiện lời đồn đại rằng, sau khi công nhân về nhà buổi chiều, những người này sẽ tập trung tại xưởng và điều tra nơi làm việc của công nhân và sôi nổi bàn luận.

Trong suốt thời gian này, Giám đốc nhà máy lại liên tục vắng mặt và đã tạo ra phản ứng tiêu cực. Công nhân lo lắng tự hỏi tại sao Giám đốc lại bỏ rơi họ như vậy, lời đồn bắt đầu lan nhanh với ý nghĩ rằng, những nhà tư vấn đang tìm cách giảm biên chế cho nhà máy. Họ nghĩ rằng mình sắp bị mất việc trong nay mai. Giám đốc vắng mặt không lý do, công nhân cho rằng ông ta đang tìm cách lảng trách để thực hiện mưu đồ của mình. Niềm tin và sự tận tụy của nhà máy Chester nhanh chóng sụt giảm. Công nhân bắt đầu mang về những bài báo về việc nhà máy trên khắp đất nước đã bị đóng cửa với sự giúp sức của các nhà tư vấn. Họ cho rằng mình là nạn nhân của những “âm mưu giảm biên chế và làm cho công nhân thất nghiệp”.

Tuy nhiên, Ban Giám đốc Elco lại không hề có ý định đóng cửa nhà máy. Họ chỉ hạn chế thời gian rảnh rỗi để chế tạo nhanh hơn những chiếc thang máy chất lượng cao với chi phí rẻ nhất nhằm cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh, nhưng công nhân nhà máy này lại không biết ý định tốt đẹp đó.

Ban giám đốc nhà máy Chester đã không giải thích tại sao họ tiến hành quyết định đó và ý nghĩa của việc đó đối với đời sống công nhân cũng như cách thức làm việc với họ. Ban giám đốc chỉ cho họ biết về kế hoạch tổng thể trong phiên họp 30 phút với công nhân. Công nhân từ trước tới nay vẫn tự hào rằng cách làm việc mà họ vốn xem là điều tự hào sẽ bị xóa bỏ và được thay thế bởi cái gọi là “mô hình sản xuất mạng”. Không ai giải thích cho họ tại sao chuyển hướng chiến lược là cần thiết, công ty cần phải dẫn đầu cạnh tranh để kích thích nhu cầu mới và tại sao sự thay đổi trong quy trình sản xuất là một yếu tố thành công trong chiến lược đó. Trong sự im lặng đến sửng sốt, công nhân không hiểu nổi rằng đằng sau sự thay đổi đó là gì. Ban giám đốc lại hiểu rằng, sự im lặng đó là đồng ý và quên mất một điều là bản thân họ cũng đã mất khá lâu để quen với ý tưởng chuyển sang mô hình mới. Ban giám đốc không có thời gian giải thích tại sao lại cần cải thiện tính hiệu quả và họ cũng không muốn làm công nhân lo lắng. Tuy nhiên, khi công nhân không hiểu đầy đủ được ý định của Ban giám đốc, họ bắt đầu thấy mệt mỏi khi làm việc ở đây.

Ban giám đốc cũng không nói về sự kỳ vọng đối với công nhân trong quy trình sản xuất này. Họ thông báo với công nhân rằng, họ không đánh giá thành tích cá nhân và dựa trên kết quả của cả nhóm. Những công nhân lành nghề, kinh nghiệm cần phải huấn luyện những công nhân chậm chạp và thiếu kinh nghiệm hơn. Họ không nói cụ thể là hệ thống mạng này sẽ làm việc thế nào.

Việc vi phạm nguyên tắc của một quy trình hợp lý đã giảm niềm tin của công nhân đối với lãnh đạo nhà máy cũng như quy trình sản xuất mới. Thực tế thì mô hình này tạo lợi ích lớn cho công nhân, như giúp họ linh hoạt hơn trong sắp xếp công việc, tạo cơ hội nâng cao tay nghề và có thể làm được nhiều việc hơn. Nhưng công nhân lại nhìn thấy khía cạnh tiêu cực của việc thay đổi này. Họ nổi giận và có thái độ bất hợp tác. Họ từ chối giúp đỡ những kẻ mà họ cho lười biếng và không thể làm được công việc của mình, rằng “Đây là công việc của tôi, anh hãy đi mà lo công việc của anh”.

Lần đầu tiên trong lịch sử quản lý các nhà máy, các công nhân đã từ chối những công việc được yêu cầu làm, “ngay cả khi ông sa thải tôi. Họ cảm thấy không còn tin tưởng vào Giám đốc nhà máy – một người đã gắn bó thân thiết với họ, vì vậy họ bỏ qua Giám đốc nhà máy và trực tiếp gặp những người quản lý ở trụ sở. Lực lượng lao động theo mô hình ở nhà máy Chester đã trở nên rời rạc, họ đã không tiếp nhận sự thay đổi và từ chối thể hiện vai trò của mình.

Nhà máy High Park

Ngược lại, Giám đốc nhà máy High Park đã tuân thủ 3 yếu tố của quy trình hợp lý khi thực hiện chiến lược. Khi những nhà tư vấn đến nhà máy, Ban giám đốc giới thiệu họ với tất cả công nhân. Giám đốc đã lôi kéo công nhân tham gia vào vào quá trình thay đổi dây chuyền sản xuất bằng việc tổ chức những buổi họp quy mô toàn nhà máy. Những người điều hành công ty đã thảo luận cởi mở về những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn của công ty về nhu cầu thay đổi có tính toán chiến lược nhằm phá vỡ cạnh tranh và đạt được những giá trị cao và có chi phí thấp hơn.

Ban giám đốc nhà máy đã lý giải rằng, họ đã từng đi thăm nhiều nhà máy của các doanh nghiệp khác và thấy được những lợi ích thiết thực của mô hình sản xuất mạng mang lại trong việc tăng năng suất lao động. Điều này sẽ yếu tố then chốt trong việc thực hiện chiến lược mới của công ty.

Họ tuyên bố một chính sách làm việc theo thời gian, giảm bớt sự lo lắng của công nhân về nguy cơ bị sa thải. Ban giám đốc và đội ngũ công nhân cùng hợp tác với nhau để xây dựng những tiêu chuẩn đánh giá kết quả mới và định hình những trách nhiệm mới cho mỗi nhóm tế bào trong mô hình mạng đó. Mọi công nhân đều hiểu rõ mục đích và kỳ vọng của Ban giám đốc đối với mình.

Ban giám đốc đã dành được sự thông cảm và hỗ trợ của đội ngũ công nhân nhà máy High Park. Các công nhân nói chuyện cùng ban giám đốc với sự ngưỡng mộ và thông cảm với những khó khăn mà ban lãnh đạo Elco gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lược này và tiến hành đổi sang sản xuất mô hình mạng.  

Bài học về quy trình

Ban lãnh đạo Elco đã coi nhà máy Chester là một trong những kinh nghiệm đau đớn nhất trong sự nghiệp lãnh đạo của họ. Họ học được rằng, những người công nhân ở cấp thấp nhất cũng quan tâm đến một quy trình hợp lý chẳng kém gì những người lãnh đạo cấp cao.

Khi vi phạm những quy trình hợp lý, những người lãnh đạo có thể biến những công nhân tốt nhất thành công nhân tồi nhất, khiến họ mất lòng tin và phản đối những chiến lược mới mà ban lãnh đạo cần dựa vào chính họ để thực hiện.

Nếu thực hiện quy trình hợp lý thì những công nhân tồi nhất cũng có thể phát huy khả năng của họ để thực hiện công việc khó nhất với lòng tận tụy và niềm tin cao nhất.

 

MoneyGlobal trích Chiến lược Đại dương Xanh – NXB Trẻ